Zur Stunde sind die deutschen Führungskräfte im Schnitt 51,8 Jahre alt. Doch der Schein trügt nicht. Digitalisierung und Fachkräftemangel läuten eine neue Ära ein. Immer mehr junge Leute kommen an den Drücker. Und mit ihrem Aufstieg in die Chefetagen bläst ihnen der Wind scharf ins Gesicht.
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Mitarbeiter müssen sich ihre Sporen verdienen
Im Silicon Valley ticken die Uhren anders. Dort wird seit jeher als Chef anstandslos akzeptiert, wer als Unternehmensgründer den Investoren die Taschen füllt*. So denkt niemand ernsthaft daran, die Fähigkeiten Mark Zuckerbergs infrage zu stellen, indem er an dessen jugendlicher Erscheinung Anstand nimmt. Zwar hat Zuckerberg unlängst 11.000 der 87.000 Meta-Mitarbeiter umständehalber vor die Tür gesetzt, ein Jahresumsatz von 85,96 Milliarden USD erlaubt aber mitnichten eine Kritik. Und als 27-jähriger Chef des börsennotierten amerikanischen Sensoren-Entwicklers Luminar Technologies ist Austin Russell nur ein weiteres Beispiel von vielen, das von einer anderen Mentalität jenseits des Großen Teichs zeugt. Im deutschsprachigen Raum ist nämlich SAP-Chef Christian Klein die rühmliche Ausnahme. Er rückte mit 39 Jahren an die Spitze des DAX-Konzerns.
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Im Allgemeinen kommen deutsche Arbeitnehmer nach wie vor mit jungen Führungskräften nicht klar*. Es überrascht drum nicht weiter, dass 2016 ein Viertel der Wirtschaftsentscheidungsträger über 60 Jahre alt war. 51- bis 60-Jährige zeichneten für weitere 32 Prozent der Unternehmensinhaber, Geschäftsführer, Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder verantwortlich, während 28 Prozent dieser Spitzenkräfte 41 bis 60 Lenze auf dem Buckel hatten. Dafür mischten die 21- bis 30-Jährigen mit weniger als 3 Prozent im deutschen Topmanagement mit.
Daraus erhellt, dass sich junge Menschen wie eh und je erst im Unternehmen beweisen müssen, bevor sie die Treppe hinauffallen und das Zepter schwingen dürfen. Für neue, geschweige denn revolutionäre Ideen ist ebenso wenig Platz wie für die Besserwisserei. Wenn zwei von drei deutschen Arbeitnehmern nach einem Chef schreien, der älter ist als sie selbst, müssen kreative Jungspunde zwangsläufig im Stellenkarussell auf der Strecke bleiben.
Das Senioritätsprinzip gibt weiterhin den Ton an
Weit gefehlt, zu glauben, dass das Senioritätsprinzip ausgedient hat und das Leistungsprinzip* mit dem Erfahrungsschatz der Dienstälteren schonungslos aufräumt. Die WHU Otto Beisheim School of Management hat dazu im Verein mit der Universität Konstanz 61 Unternehmen analysiert. Nach Durchsicht der Aussagen von 7800 Mitarbeitern kann Jochen Menges, Initiator der Studie und Professor für Führung und Personalmanagement an der WHU, nicht umhin, zu behaupten, dass junge Führungskräfte Probleme machen. Je größer dabei der Altersunterschied zwischen den Mitarbeitern und ihrem jüngeren Vorgesetzten ist, desto stärker empfinden die Mitarbeiter ihren Chef als Fehlbesetzung. Abneigung gepaart mit Wut und Angst verschlechtert empfindlich die Arbeitsmoral. Und unter ihrem Verfall leidet selbstredend der Unternehmenserfolg. Während also der Karriereturbo die jungen Führungskräfte zu Höchstleistungen anspornt, geht die Leistung des Kollektivs den Bach runter.
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Nicht zwangsläufig folgt daraus, dass das Leistungsprinzip zu nichts taugt. Vielmehr sind, so Menges, Unternehmen angehalten, für eine angemessene Altersstruktur ihrer Mitarbeiter zu sorgen und sich unentwegt ein Bild vom Gefühlshaushalt ihres Personals zu machen*. Sollten sich demnach negative Emotionen einschleichen, ist Handlungsbedarf angezeigt, um Konflikte im Keim zu ersticken. Probleme solcher Natur stellen sich freilich Jens Fahrion, dem Chef des Fabrikplaners in Kornwestheim bei Stuttgart, erst gar nicht. Er stellt nämlich grundsätzlich bevorzugt ältere Projektleiter ab 55 ein. Aus gutem Grund. Einesteils verfügen ebendie über das nötige Wissen und die entsprechende Erfahrung, um Projekte im völligen Alleingang abzuspulen. Andernteils sehen sie sich im Stande, sich mit den Geschäftsleitern der Kunden auf Augenhöhe zu unterhalten. Und ungemein mobil sind sie obendrein, nachdem keine schulpflichtigen Kinder mehr einen Dauerstandort verlangen.
Kaum Unmut, wenn die Chemie stimmt
Bei Fahrion Anleihen zu machen ist allein schon deshalb ratsam, weil der Fabrikplaner geschnallt hat, womit sich allfälliger Unmut über die Beförderung eines jüngeren Mitarbeiters im Zaum halten lässt. Wer wie der Maschinenbauingenieur Werner Winger für seine Arbeit als Projektleiter angemessen entschädigt wird, hat a) keinen Grund zur Klage und macht sich b) schon gar keinen Kopf über den jüngeren Vorgesetzten und die paar Kröten, die dieser mehr einstreicht. Und wenn junge Führungskräfte obendrein darauf verzichten, die Chefallüren herauszuhängen*, ist die Sache ohnehin gegessen. Zumindest schätzt es Winger ungemein, wenn ihm junge Chefs das Feld überlassen und ihm im gleichen Atemzug dankbar sind für seine Aufopferung und Kompetenz.
Eine Antwort auf die Frage »Wie bekomme ich eine Führungsposition in einem Großkonzern?« vermag freilich auch ein Paradeunternehmen wie Fahrion schwerlich zu geben. Denn selbst wenn es mit der Fachkompetenz und dem Einfühlungsvermögen einer jungen Führungskraft zum Besten steht*, können körperliche Unzulänglichkeiten das Vertrauen der Mitarbeiter untergraben.
Quelle: Börsen-Zeitung auf Twitter
Beim flüchtigen Blick in die Topetagen deutscher Großkonzerne drängt sich nicht von ungefähr der Verdacht auf, dass für Männer ein Gardemaß von 1,90 Meter quasi ein Muss ist, um in der Deutschen Post, bei Daimler, in der Commerzbank oder bei Siemens mitmischen zu können. Dass der Ex-Siemens-Chef Peter Löscher dabei vorzeitig aus seinem Amt geschasst wurde, er als Spitzenmanager also quasi auf der ganzen Linie versagt hat, ist nicht unbedingt ein Vertrauensbeweis. Des ungeachtet belegen US-Studien, dass eine ansehnliche Statur neben Attraktivität, Männlichkeit und einer tiefen Stimme den Aufstieg in die Chefetage erleichtert. Dies deshalb, weil es in der Natur des Menschen liegt, zu einer stattlichen Person aufzublicken. Und dass schöne Menschen von Haus aus über ein gesundes Selbstbewusstsein gebieten, wird niemand in Abrede stellen. Gerade dadurch fällt es ihnen aber auch leichter, auf Leute zuzugehen und das Gespräch zu suchen. Ebendas ist freilich speziell für junge Führungskräfte regelrecht das Allerwichtigste, um allfällige Konflikte mit älteren Mitarbeitern ausräumen zu können.
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